过去的几年，华泽集团在品牌打造和整合营销方面得到了大多数人的认可，它的公司治理结构和职业化团队也堪称典范。同时，金六福要与五粮液集团分道扬镳的传闻也一度甚嚣尘上。这几年，不管面对溢美之词还是“倒吴”之声，盛名之下的华泽集团，始终保持了一种不接招、不说话、不表态的低姿态。华泽还是那个华泽，吴向东还是那个吴向东，只是比以往更为低调、更为谦逊、更为神秘。

　　2008年4月25日，我们赶到北京，下了飞机直奔华泽集团会议室。面对《新食品》社长汪歌先生，沉默多年的吴向东先生终于道出了实情。“未来的商业竞争不再是一个企业与另一个企业的竞争，而是一条价值链与另一条价值链的竞争。我们现在建立的是一个由五粮液集团（中国酒业大王）、华泽和地方强势酒厂构成的新的酒业价值链（如图所示）。”专家说，三流的企业执著于产品创新，二流的企业打造品牌，一流的企业创建价值链。

　　这是一次不可多得的机会。从我们和华泽打交道这么多年的经验看，在华泽总部是很难碰到吴向东先生的，即便约见到了，也不可能长谈。这一次，吴向东、汪歌等6人坐在华泽的会议室里，用几个小时的时间敞开心扉来共同讨论中国酒业的发展，实属难得。

　　第一次听到华泽的“酒业新价值链”论，我们的神经一下子就被抓紧了。当我们就此提出一些问题时，吴向东先生从座位上站起来，走到幻灯墙边，亲自为我们板书呈“铁三角”的“酒业新价值链”架构图。在他的解说下，“酒业新价值链”的内核逐渐在我们面前清晰起来。

　　事实上，这个新价值链的核心在于“战略上不冲突，战术上互支撑”。作为中国酒业高端品牌的代表，五粮液的战略是走向世界，也就是说“并购地方品牌这块业务不在五粮液的战略框架里，但是从历史经验和未来发展来看，它也需要提升中档酒的市场份额。现在它在高端市场已经占据了很高的份额，要保住并且持续地提升它的高端酒份额，提高它在中档酒市场的占有率，华泽具备这样的运作经验和资源支撑”。

　　10年来，华泽在全国各地搭建了由几千家经销商组成的营销网络，培养和锻造出了一支以“持续践行”为标准的职业化团队，他们在终端运作、深度分销和品牌打造上具有成熟的经验。凭借这些优势，华泽集团可以通过并购的地方酒厂，很好地协助五粮液稳定其在各个区域市场的份额，同时为其中档酒的推广营造良好的市场氛围。

　　尽管华泽具备市场运作经验，但是强势地方品牌的崛起在区域市场往往形成了一股很大的力量。我们看到，在湖北、河北、江西等地，强势地产酒成为了泸州老窖、洋河、郎酒和西凤等一线品牌绕不过去的一道屏障，即便是五粮液这样的全国性品牌，也不可能在各个区域市场都长期保住较高的份额。“市场占有率达到35%以上才有可能形成垄断地位”，在这种背景下，“你的市场即便做起来了也很难守住”。因此，把地方品牌导入华泽的“酒业新价值链”里，就成了华泽的选择。

　　在这个新价值链里，“地方军协助华泽，帮助金六福在各地区域市场建立稳固的根据地，金六福的稳定则对五粮液集团巩固市场份额起到积极的推动作用。而通过华泽之手，华泽并购的地方军实际上对五粮液集团有间接的支撑作用。”最终，呈“铁三角”状态的“酒业新价值链”在市场上会产生巨大的“协同效应”。

　　湖南和安徽等市场就是现实的例子。华泽并购湖南邵阳酒厂和安徽中华玉泉酒厂之后，成功打造了湘窖和临水坊，使得湖南和安徽成为了华泽的根据地，最终不仅金六福这个全国性品牌的年销售额在当地恢复到了一两亿元的历史最好水平，而且并购过来的酒厂都实现了赢利，同时对五粮液巩固其在当地的份额也起到了作用。“在我们收购了地方酒厂的区域市场，金六福的年销售额都在一两亿元，”而在华泽尚未进行地产酒布局的湖北、河南、江西等地，在地产酒的打压下，金六福的年销售额从一两亿元滑到了一两千万元。在此我们不妨做一个大胆的假设，比如当年白云边如果是被华泽并购，那么今天金六福在湖北很可能仍然保持了一两亿元的年销售额。